劉育雯

1.討論意見時常浪費很多時間，而後沒有結論---課本130頁中

　當個人必須做決策時，他們必須做選擇，但做決策需要仔細的思考，以及許多資訊。但是完整的資訊對我們而言是一種過度的負荷。因此我們通常會採取加速決策過程的行為。為了避免資訊過度負荷，我們依賴判斷的捷徑，此稱為捷思。捷思通常存在於－可獲性及代表性兩種型式，兩種皆會造成決策者判斷的偏差。另一個還有一個偏差是決策者會傾向更加投注於一個失敗的行動方向。

2.溝通上有時無法一致因而產生摩擦---課本402頁中

　基於以下理由就足以說明有效的溝通對管理者具有無與倫比的重要性：管理人員所處理的每件事情都涉及溝通。並非只有某些事情，而是每一件事情！溝通可以被視為一種過程或流程。當流程出現偏差或中斷，溝通便會產生問題。在溝通進行之前，必須先有目的，亦即是要有一個想要傳遞的訊息。此訊息由訊息的來源傳至接收者。
　此種溝通程序。這個模式包括以下七個部分
1.溝通來源　2.訊息　3.編碼　4.管道　5.解碼　6.接收者　7.回饋。

3. 不知道事情該如何開始---課本402頁中

溝通可以被視為一種過程或流程。當流程出現偏差或中斷，溝通便會產生問題。在溝通進行之前，必須先有目的，亦即要有一個想要傳遞的訊息。此訊息由訊息的來源傳至接收者。訊息被轉換成符號的形式，然後經由某種媒介傳給接收者，接收者會將發送者的訊息再次轉譯。最後，意思則由一人傳達給另一人。

4.沒有有效的分工合作 ----------課本164頁中

工作專業化的意思是，整個工作並不是由個人單獨完成，而是將其分解成許多步驟，每一單一個人只負責一個步驟。基本上，個人只專精於部分的活動，而非整個活動。工作專業化使得工人所擁有的各種不同技術得以有效發揮。如果所有的工人每個步驟都要做，那麼所有工人都必須擁有執行從專精需要度最高的工作到專精需要度最低的工作的相關技。結果將導致除了在從事最複雜和最高度技術的任務外，員工們都是做此低於其技術水準的工作。產生了資源使用上的無效率。


5.必須傾聽每個人的意見---課本P411頁中

　　別人說話時，我們耳朵雖然在聽，但未必真正聽進去。傾聽是主動搜尋對方話中的意義，但是聽卻是被動的。傾聽時，訊息發送者和傾聽者雙方都在思考。
若接收者能設身處地，也就是把自已放在對方的立場，則主動傾聽的效果將大為增強。因為不同的訊息發送者的態度、利益、需求和期望都有所不同，設身處地將有助於很輕易地了解訊息的正確內涵。設身處地的傾聽者會先保留他自已對訊息的判斷，而先仔細聽對方所說的話。其目的在於避免過早的判斷或詮釋扭曲原意，而使聽者完全接收對方話中的意義。

1.團隊未能有效溝通 在執行教學時發生衝突或是遺漏

解決:有效的團隊特徵之ㄧ是良好的溝通,成員能以簡單與清晰的易解的形式彼此傳遞訊息,這包括非口語與口語的信息,良好溝通也具有能夠自團隊成員和管理階層得到適當回饋的特色(課本P.308)

2.領導者未能有效導引團隊 讓團隊確立所有目標

解決:有效的領導者能夠激勵團隊來追隨他們以渡過最艱困的處境,她幫助人們釐清目標;他證明若能克服惰性,則改變現狀是可能的,同時它加強團隊成員的自信心,幫助他們充分發揮潛能,更重要的是,最佳的領導者並不必然要處處進行指導或控制.越來越多的情況,有效團隊的領導者反倒是比較像教練或是媒人的角色.她導引並支持團隊,但是並不去控制她(課本P.308)

3.團隊缺乏信託者-組織者

解決:信託者-組織者喜歡設定時程來使創意變成事實,以及完成工作.他們設定目標,擬定計畫,組織人員,以及設定體系來確保在截止日期前完成工作(課本P.310)

4.團隊漸漸固定在一個模式中 缺乏振奮和創新

解決:使團隊成員有所準備來處理團隊成熟的問題,提醒團隊他們並不是獨一無二,所有成功的團隊最終皆必須面對成熟的問題,當原本的興奮沉澱下來,衝突開始浮現,他們不應該感到失望或對團隊的觀念喪失信心,當團隊成為慣性時,提供在溝通.衝突解決.團隊過程及類似技術上更新的訓練,此訓練有助於團隊成員重新獲得他們對彼此的信心及信任,提供進一步訓練,處理容易問題所用的技巧,對於某些更困難的問題而言可能是不夠的,成熟團隊可能通常用進階訓練以幫助成員發展較強的問題解決.人際及科技技術,鼓勵團隊視其發展為一個不斷的學習經驗.就如組織採行全面品管,團隊應視其發展為尋求不斷改善的職務.團隊應尋找改善之道,對抗成員的恐懼與挫折,並且視衝突為學習的機會(課本P.314)

5.領導者未能擔任稱職的外界單位聯絡人

解決:團隊的領導者是和團隊外界單位的聯絡人,這些單位包括上曾管理當局,其他內部團隊,顧客與供應商.領導者對這些單位代表團隊,去獲得必要的資源,釐清其他人對團隊的期望,從外界人士收集資訊,以及和團隊成員分享資訊

周靖瑜

Q1：
　　一開始對於服務的方向及內容不夠了解。
A1：
　　（ P.78 ~ P.88 ）
　　管理者須從事規劃，因為它提供方向、降低改變所造成的衝擊、將浪費與重複降至最低，以及設定準繩以利控制的執行。
　　規劃建立協同一致的努力。它同時提供管理者與非管理者方向。當所有相關人員都知道組織將何去何從，以及他們對目標的達成所必須提供的貢獻為何時，他們才能夠彼此協調，彼此相互合作，以團隊的方式來工作。缺乏規劃會造成「多頭馬車」，因此妨礙了組織有效地達成目標。
　　藉這強迫管理者向前看、預測變革、考慮改變所帶來的衝擊以及發展適當的回應行動等，規劃可減低不確定性。它同時可釐清管理者對變革所採取的回應行動可能造成的後果。因此，規劃是管理者在混沌的環境下確切所需要的工具。

Q2：
　　討論時間過長，卻無完整結論。
A2：
　　（ P.138 ~ P.139 ）
　　首先，群體決策較費時。組成一個群體要花時間，同時，群體間的互動常是無效率的。結果常常是一個群體決策要比個人決策花更多的時間。一般而言群體比個人能制定較佳的決策。然而，如果決策效率是以速度為準的話，那麼個人決策當然佔優勢。考量效能不可忘記效率。相對於個人，群體在效率上總是較差。除了少數例外，群體決策所花的時間遠超過個人決策。因此，在決定使用群體時，主要的考慮乃在評估效能的增加是否超過效率的損失。

Q3：
　　組員間的溝通會因意見不合而有摩擦。
A3：
　　（ P.406 ~ P.409 ）
　　在討論溝通程序時，我們可以發現導致扭曲的大量潛在可能性。除了源自溝通程序的一般性扭曲之外，還有一些有效溝通的障礙物，如過濾作用、選擇性知覺、資訊過荷、情緒、語言、非語言的暗示，以及溝通恐懼。明白了溝通障礙的存在後，經理人員可使用回饋、簡化語言、主動傾聽、控制情緒，以及注意非語言線索來幫助溝通有效地進行。

Q4：
　　討論過程中，較為強勢的人通常決定了一切。而較為弱勢者，意見往往不被重視。
A4：
　　（ P.138 ）
　　群體決策常常造成少數壟斷。群體的份子永遠不會是平等的。他們在組織中的層級、經驗、知識、對他人的影響力、口語能力、自信心等等各有不同。這使得一些份子會利用他們的優勢來宰控他份子。群體中掌勢的少數成員常對最後決定有深遠的影響。

Q5：
　　團隊成員所扮演的角色不夠明確。
A5：
　　（ P.312 ）
　　管理者必須了解每個人所能帶給團體的強處，並且基於個人強處的適當組合來甄選團隊成員，同時在工作分派上能符合個人的偏好型態。藉由個人的偏好與團隊角色需求的配合，管理者可以增強團隊成員妥善一起運作的可能性。不成功的團隊可能具有不平衡的個人能力組合，在某些領域花太多精力，而在另外一些領域則花太少精力。

Q1.在不確定的環境中進行規劃 P86
管理進行規劃以便提供方向、減少改變的衝擊、減少浪費與重複、設定準繩以利控制的執行。規劃建立協同一致的努力。他同時提供管理者與非管理者方向。當所有相關人員都知道組織將何去何從，以及他們對目標的達成所必須提供的貢獻何時，他們才能夠彼此協調，彼此互相合作，以團隊的方式來工作。缺乏計畫會造成「多頭馬車」，因此妨礙了組織有效率的達成目標。
Q2做決定 P137
個人與群體決策各有其優點。兩者均不是試用於所有情形的萬靈丹。群體決策總是可以提供更多完整的資訊。群體決策將帶來較個人決策更多的經驗與觀點。群體也產生較多的方案，當團體份子的組成包含較多的專家時，這項好處更會明顯。此外，群體決策增加對解決方案的接受程度。許多決策失敗的原因是人們不接受解決方案。然而，如果那些受決策影響或未來要執行方案的人能夠參與決策過程的話，他們則會傾向接受此一決策並會鼓勵其他人接受他。最後，群體決策會增加合法性。群體決策的觀念與民主觀念相符，因此，群體所做的決策比單一個人所做的決策更會被認為具有合法性。事實上，一個個人決策者具有完整的權力且如不徵求其他人意見，則其常被認為是獨裁或武斷的。
Q3.如何減輕壓力 P247
減輕壓力對管理者是一件兩難的事。如前所述，某些壓力在組織中是必要的。假使沒有壓力，人們就缺乏活力。於是，當有人想減輕壓力時，他所提的應是減低壓力的不利面。第一個減輕壓力的方法就是確認員工是否適任於工作，並且是否了解其職權範圍。此外，讓員工明確的知道主管對他們的期望，可減少角色衝突和角色模糊。工作從新設計也可幫忙減輕過度工作的壓力因子。員工也應該參與其中做些是以助於減輕壓力。
Q4. 團隊未能注意傾聽別人的話 P413
有效的傾聽能力通常被視為理所當然。我們通常把聽見與傾聽混為一談，聽到只是收到聲音的震動；傾聽則是瞭解我們所聽的，傾聽需要注意、瞭解並記憶聲音的刺激。在消極的傾聽中，妳就像一部收音機一樣收錄並記住所說的話。但如果妳是積極的傾聽需要你進入說話者的心中，所以妳可以瞭解他或她所要溝通的觀點。
Q5. 意見上的衝突 P426
衝突不會無中生有，必然有其成因。由於解決衝突的方法有相當大部分決定於引發衝突的原因。所以你需要確定衝突的來源。通常會有三種衝突：溝通差異、結構差異以及個人差異。溝通差異是源自語言上的困難、誤解及溝通通路的噪音所產生的爭議。如果衝突的來源是來自個人差異。因為它們之間的某些不對頭，使某些人間難以合作共事。
鄭光維

1.如何成為有效團隊？
有效的團隊是由有能力的人所組成的。他們具有達成目標所必需的技術能力與才能，以及與他人合作良好所必備的人格特牲。同一個人要能夠調整其工作技能，來滿足團隊的需求。我們也不可悉視人格特牲。不是每一個具有技術能力的人，就擁有扮演好團隊成員的技巧。高績效的團隊成員都同時具備技術與人際關係的能力。p.307
2.如何創新？
有三種激發創新的變數。他們是組織結構、文化以及人力資源的做法。第一，有機式的組織結構對創新有正面影響。因為它們比機械化結構在工作專業化上較低，較少的規則以及更大的分權。第二，對於豐富的資源的方便取用，則提供了創新重要的基石。第三，單位間頻繁的交流，藉由提高跟部門間的互動，而有助於打破創新可能的障礙。p.250
3.口頭報告的技巧？
雖然有講台恐懼症的人並非不平常，但研究指出口頭報告對於管理工作的成功很重要。你可以如何強化你的口頭報告技巧？準備口頭報告、作開場自、陳述你的重點、口頭報告的收尾、回答問題。p.432
4.如何培養人際的技巧？
第一，積極的傾聽。若說話者提供你清楚的訊息，而且你積極的傾聽是需要你進入說話者的心中，所以你就可以了解他或她所要溝通的觀點。第二，回饋的技巧。問一位管理者他或她所給予其下屬的回饋，你可能會得到一個合適的答案。若回饋是正面的，它可能立即而熱情的被給予。負面的回饋則通常有不同的待遇。p.413
5.如何處理衝突？
不管我們主觀上怎麼想，事實告訴我們有某些衝突無法管理。若是敵對狀態已深植於心，或是單方或雙方有意延長衝突，或情緒激昂以至於建設性的互動已屬不可能時，你為管理衝突所付出的心力很可能會付諸東流。切莫輕信傳統上認為每位好的經理人可以有效解決每一項的衝突。有些衝突並不值得耗費心力，有些則在你的影響範圍之外，另外還有些是良性的衝突，最好還是讓其自然發展。p.425

1. 溝通不足產生間隙(課本402頁)
溝通在一個團隊中是相當重要的一環，並非只有某些事情需要，而是每一件事情都需要！如果溝通出現偏差，許多問題自然浮現。但溝通之前還必須先有目的，即想要傳遞的訊息，這些不論對來源者、傳遞者及接收者都很重要。
這個模式包括以下七個部分：
1.溝通來源　2.訊息　3.編碼　4.管道　5.解碼　6.接收者　7.回饋。

2. 傾聽他人的意見及想法(課本411頁)
傾聽是主動搜尋對方話中的意義；而聽是被動的。若接受者能設身處地的為訊息發送者想想，則傾聽的效果會大為顯著，設身處地將有助於很輕易地了解訊息，設身處地的傾聽者會先保留自己對訊息的判斷，而先仔細聽對方所說的話。其目的在於避免過早的判斷或詮釋扭曲原意，而使聽者完全接收對方話中的意義。

3. 在不確定的環境中進行規劃(課本86頁)
管理進行規劃以便提供方向、減少改變的衝擊、減少浪費與重複、設定準繩以利控制的執行，同時提供管理者與非管理者方向。當所有相關人員都知道組織將何去何從，以及他們對目標的達成所必須提供的貢獻何時，他們才能夠彼此協調，彼此互相合作，以團隊的方式來工作。缺乏計畫則會妨礙了組織有效率的達成目標。

4. 團隊漸漸畫地自限，缺乏勇於創新(課本314頁)
當原本的興奮沉澱下來，衝突開始浮現，當團隊成為慣性時，將漸漸走向沒落。訓練團隊成員重新獲得他們對彼此的信心及信任，提供進一步訓練，處理容易問題所用的技巧，成熟團隊可能通常用進階訓練以幫助成員發展較強的問題。解決人際及科技技術，鼓勵團隊視其發展為一個不斷的學習經驗。鼓舞隊員們向恐懼與挫折挑戰，視他們為另一個新的轉捩點。

5. 行程與現實進度衝突(課本444頁)
計畫的完成，組織結構能加以建立已有效率地促進目標的完成，以及組員能夠予以指揮與激勵，然而事實上，並無法保證所有活動都能按計畫進行，以及團體所追求目標就一定能完成。因此，控制是管理功能循環中的最後一環，其價值就在於它與計畫及指派活動的關係上。故在考量每個步驟前，了解控制程序係假設績效標準已經存在，這些標準是據以衡量成果的特定目標，這些目標是執行規劃功能時建立而成。

(1)
　　在團隊中成員們所扮演的角色不夠明確
ANS：
　　
　　領導者必須了解每個人所能帶給團體的強處，並且基於個人強處的適當組合來甄選團隊成員，同時在工作分派上能符合個人的偏好型態。藉由個人的偏好與團隊角色需求的配合，管理者可以增強團隊成員妥善一起運作的可能性。不成功的團隊可能具有不平衡的個人能力組合，在某些領域花太多精力，而在另外一些領域則花太少精力。（ P.312 ）


(2)
事情並沒有效率的分工

工作專業化的意思是，整個工作並不是由個人單獨完成，而是將其分解成許多步驟，每一單一個人只負責一個步驟。基本上，個人只專精於部分的活動，而非整個活動。工作專業化使得工人所擁有的各種不同技術得以有效發揮。如果所有的工人每個步驟都要做，那麼所有工人都必須擁有執行從專精需要度最高的工作到專精需要度最低的工作的相關技。結果將導致除了在從事最複雜和最高度技術的任務外，員工們都是做此低於其技術水準的工作。產生了資源使用上的無效率。(P.164)


(3)
團隊缺發創新點子
當原本的興奮沉澱下來，衝突開始浮現，當團隊成為慣性時，將漸漸走向沒落。訓練團隊成員重新獲得他們對彼此的信心及信任，提供進一步訓練，處理容易問題所用的技巧，成熟團隊可能通常用進階訓練以幫助成員發展較強的問題。解決人際及科技技術，鼓勵團隊視其發展為一個不斷的學習經驗。鼓舞隊員們向恐懼與挫折挑戰，視他們為另一個新的轉捩點。(P.314)


(4)
做決定
個人與群體決策各有其優點。兩者均不是試用於所有情形的萬靈丹。群體決策總是可以提供更多完整的資訊。群體決策將帶來較個人決策更多的經驗與觀點。群體也產生較多的方案，當團體份子的組成包含較多的專家時，這項好處更會明顯。此外，群體決策增加對解決方案的接受程度。許多決策失敗的原因是人們不接受解決方案。然而，如果那些受決策影響或未來要執行方案的人能夠參與決策過程的話，他們則會傾向接受此一決策並會鼓勵其他人接受他。最後，群體決策會增加合法性。群體決策的觀念與民主觀念相符，因此，群體所做的決策比單一個人所做的決策更會被認為具有合法性。事實上，一個個人決策者具有完整的權力且如不徵求其他人意見，則其常被認為是獨裁或武斷的。(P.137)


(5)
團隊中在溝通時發生摩擦
基於以下理由就足以說明有效的溝通對管理者具有無與倫比的重要性：管理人員所處理的每件事情都涉及溝通。並非只有某些事情，而是每一件事情！溝通可以被視為一種過程或流程。當流程出現偏差或中斷，溝通便會產生問題。在溝通進行之前，必須先有目的，亦即是要有一個想要傳遞的訊息。此訊息由訊息的來源傳至接收者。
　此種溝通程序。這個模式包括以下七個部分
1.溝通來源　2.訊息　3.編碼　4.管道　5.解碼　6.接收者　7.回饋。
(P.402)